談到商業項目或企業的核心競爭力，一般是指能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源，以及資源的配置與整合方式。也是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。隨著企業資源的變化以及配置與整合效率的提高，企業的核心競爭力也會隨之發生變化。憑借著核心競爭力產生的動力，一個企業就有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出，使產品和服務的價值在一定時期內得到提升。

 

戰略管理學對于企業戰略競爭路徑一般有三種：成本領先、差異化競爭、集中式競爭（藍海競爭）等三種方式。這三種競爭路徑分析更多是從競爭者比較分析角度提出的三種路徑。

 

如果將商業活動放到整個社會生態系統中去考慮，企業可以將可持續發展方面的能力提升打造為一種新的核心競爭力。這種競爭模式不同于傳統競爭的思考模式，是一種全生態鏈上價值創造能力的綜合體現。

 

那如何提升組織的可持續發展核心競爭力，本人在參考呂建中博士提出的可持續商業戰略思維方法論基礎上，提出分為四個步驟來分析和思考：

 

第一步，借用六維度寶石圖譜模型，進行企業或商業項目的可持續發展能力現狀分析。比如以循環載具業務為例，從七個方面可以比較系統、全價值鏈、全場景、全生態地將該項目進行靜態分析。該分析模型與傳統的戰略分析模型有幾個關鍵的區別點：

 

外部分析因素比常規的PEST分析要更全面，更關注環境因素、社會因素的影響；

在涉及相關方分析上，比傳統的邁克爾·波特行業競爭五力模型分析更全面，不僅要考慮產業鏈上下游的相關方，也需要考慮社區、政府、媒體、投資方都多種利益相關方的訴求與期待。

在商業模式分析上比一般商業畫布僅考慮經營主體自身的“收入-支出”分析要更立體，需要分析新的商業模式給涉及的利益攸關方會帶來什么影響，原則上只有實現各利益攸關方的多贏，該商業模式可能才是可持續的，才是受各方歡迎并會主動參與的。

在價值衡量上，除了按傳統分析方式考慮經濟價值，也需要考慮環境價值和社會價值對于商業模式的影響。這里就會出現多種情況，一種情況可能項目短期經濟價值不足（成本高于收入），但長遠看有更多的環境與社會價值，另一種情況經濟價值競爭力不足，但有一定的環境與社會價值。還有另一種情況短期與長期經濟價值都不足，但短期與長遠的環境與社會價值都很好。面對不同的情況，企業如何進行決策是一個需要細化分析的過程，也是一個商業模式創新的過程。

 

圖二、以循環載具為例進行六維度戰略競爭現狀分析圖

 

（注：循環載具的六維度分析僅為參考示例分析）

 

第二步是按六個環節進行可持續商業競爭路徑設計：通過入口、過程、價值、調節與披露等環節設計，將利益攸關方的需求或訴求轉化為經濟環境社會等價值，實現三重績效平衡發展。

 

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圖三、競爭路徑設計圖（注：僅為參考示例分析）

 

第三步是在新模式設計完成后，對比現狀，再用六維度寶石對每個維度進行評估，識別需要完善的方面，并形成關鍵課題舉措。

 

 

圖四、競爭力六維度分析圖

 

第四步形成可持續發展戰略地圖。該地圖是在傳統平衡計分卡戰略地圖基礎上做了一些調整，使其更符合企業在復雜社會經營發展情況下管理需要。詳見以一部分的說明。以上四個步驟可以通過項目或企業工作坊的方式來進行系統研討和應用。