一、引言
黨的十八屆五中全會提出了包含“綠色發展”在內的五大發展理念，明確要求堅持綠色發展和可持續發展，加快建設資源節約型、環境友好型社會，形成人與自然和諧發展現代化建設新格局。“十三五”規劃綱要明確指出，綠色是永續發展的必要條件和人民對美好生活追求的重要體現。黨的十九大報告將“堅持人與自然和諧共生”“形成綠色發展方式和生活方式”作為新時代堅持和發展中國特色社會主義基本方略的重要組成部分。綠色發展理念既傳承了中華民族“天人合一”的傳統文化，又借鑒了世界發達國家的發展經驗，是當代中國經濟社會發展的必然選擇。它一方面能夠從源頭上解決資源約束趨緊、環境污染嚴重、生態系統退化等問題，同時又有助于推進高質量發展，促進經濟由粗放增長向低碳集約式增長轉型升級。 本`文@內-容-來-自；中_國_碳排0放_交-易=網 t an pa ifa ng . c om
在各種經濟主體中，企業是推動全社會經濟發展、轉型升級的主要微觀載體。員工作為企業最具能動性的重要資源，相對于企業的物質資產更具有綠色發展的實踐意義。綠色發展理念下的員工管理主張以人為本，注重員工的可持續發展，追求企業利益與員工利益的協調統一，最終實現企業經濟效益、生態效益與社會效益共同發展。然而，當前我國企業員工管理過于強調企業經濟效益的最大化，未充分考慮員工個體的利益訴求和長遠發展，導致出現大量的“非綠色”現象，如對員工的環保意識、培訓開發、職業生涯管理、身體和心理健康狀況、工作與家庭的平衡等方面重視不足，員工的使用和開發處于極度不平衡狀態。這種模式雖然在短期內降低了企業經營成本，提升了企業經營業績，但卻不利于員工和企業的長期發展，并引發工作倦怠、情緒低落、創造力枯竭、工作家庭沖突、身心健康受損等一系列不良后果^①。《2016職場人心理健康數據報告》通過對2157名職場人進行心理健康調研，結果顯示，67.4%受訪者認為自身存在心理疾病，78.9%的人飽受焦慮煎熬，61.4%的調查對象有較高的抑郁傾向^②。另外，近年來時或發生的企業員工因過度勞累而猝死的事件，也充分說明了綠色員工管理的重要性和緊迫性。

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與此同時，以大數據、人工智能、云計算、物聯網等為代表的信息技術革命對企業員工管理產生了巨大沖擊。企業的組織結構正在從高度集權的科層制結構向扁平化、平臺化、動態化發展，呈現出“去中心、去層級、去邊界”的趨勢。員工與組織的關系從傳統層級型組織中的雇傭關系轉變為互利互惠的“合作共生型”關系。員工借助組織這一平臺創造的效能被極度放大。在這種情況下，員工的自主管理能力越來越強，他們可以自主決定工作方式、自主參與決策、分享企業利潤，海爾的人單合一、華為的員工持股計劃、阿里巴巴的合伙制等都是企業充分激活員工個體能量的典型案例。這種變化趨勢無疑對于企業實施綠色員工管理提出了新的挑戰，企業應該如何面對？鑒于此，本文首先闡述了綠色員工管理的內涵與特征，然后對目前我國企業在員工管理方面仍然存在的“非綠”積弊進行總結分析，并在此基礎上提出了實現綠色員工管理的基本途徑，以期推動企業員工管理實踐走向“綠色、和諧、以人為本”，并最終形成企業的可持續競爭優勢。

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二、綠色員工管理的內涵與特征
（一）綠色員工管理概念的提出及內涵
綠色員工管理作為綠色人力資源管理的最核心內容，是綠色發展理念在企業人力資源管理領域最重要的體現。然而，現有文獻卻較少單獨涉及綠色員工管理，更多是從綠色人力資源管理的視角進行探討。綠色人力資源管理的出現源于可持續發展理念的提出。根據聯合國世界環境與發展委員會（WECD）的定義，可持續發展是指既要滿足當代人的發展訴求，同時又不對后代人的發展需求造成危害^③。這一定義得到了各界的普遍認可。在此基礎上，Mccloskey和Maddock提出了環境管理的概念，指出企業可以通過調整企業結構、管理制度以及計劃活動來應對自然環境變化帶來的挑戰^④。由于環境管理能夠為企業帶來較好的經濟效益，如采用先進的環境管理系統或者對生產流程進行技術創新可以減少環境污染罰款上的經濟支出等，因此，越來越多的企業開始將環境管理理念引入到企業管理領域。而在實施過程中，需要企業人力資源管理各項職能的協調配合，于是綠色人力資源管理開始逐漸受到關注，形成一個全新的研究領域。 本`文@內-容-來-自；中^國_碳0排0放^交-易=網 ta n pa i fa ng . co m
①馬俊：《基于企業社會責任視角下提高員工幸福感的人力資源管理策略》，《貴州大學學報（社會科學版）》2014年第6期。
②東湖大數據：《〈2016職場人心理健康數據報告〉發布》，http://www.cbdio.com/BigData/2016－10/31/content_5364868.htm。
③World Commission on Environment and Development：Our Common Future，Oxford：Oxford University Press，1987，pp.45—47.
④Mccloskey J，Maddock S：Environmental Management：Its Role in Corporate Strategy，Management Decision，1994，32（1），pp.27—32.
 
國外學者在界定綠色人力資源管理內涵范圍時，將其視為企業環保創新的一種方式，關注的是綠色人力資源管理如何實現組織環保目標，落腳點是提升企業的環保績效。Renwick等指出，綠色人力資源管理是將綠色環保理念引入到企業人力資源管理的各個環節，包括招聘、培訓、績效考核、薪酬設計等，其目的是通過激發員工的綠色行為來提升員工和組織的環保績效水平，最終促進企業環境管理戰略目標的實現^①。Ren等認為，綠色人力資源管理是環境管理相關的組織內部活動與人力資源管理系統的有機結合，通過對人力資源管理系統的不斷改進和完善實現組織環保績效的提升，是一種體現組織環保價值觀的人力資源管理模式^②。Renwick等將綠色人力資源管理定義為企業環境管理中的人力資源管理，并基于AMO理論（Ability－Motivation－Opportunity Theory）發展了一個綠色人力資源管理的理論框架，即從提升員工能力、增強員工動機和承諾以及給員工提供參與機會三個方面可以實現企業人力資源管理職能對環保績效的提升^③。

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不同于國外學者將綠色人力資源管理的范圍僅限于企業的環境管理，國內學者將“綠色”的內涵從自然生態性延伸到社會性，增加了“人本、尊重、責任、和諧”等要素，更加關注員工的工作生活狀態以及員工的可持續發展^④。劉先濤和石俊指出，綠色人力資源管理是以低碳經濟、綠色經濟、和諧管理理論、生態系統理論等為理論基礎，通過構建綠色人力資源管理系統，解決人力資源管理中存在的“非綠色”問題，改善企業人力資源管理的內部環境和外部生態環境，形成一個人力資源管理職能的綠色生態鏈和價值鏈，最終推動企業管理走向“綠色”“低碳”“和諧”的一種新型人力資源管理模式^⑤。陳永進和李茂指出綠色人力資源管理是將社會、企業和員工視為一個協同發展的利益共同體，采用綠色管理的方式，提升員工的環保意識和綜合素質，增強員工對組織的承諾和歸屬感，實現人力資源管理生態系統的共同發展^⑥。魏錦秀和李岫、李健指出，綠色人力資源管理是一種將綠色理念應用到人力資源管理領域所形成的管理理念和管理模式，在符合環保理念的前提下，通過對員工持續不斷的投入，滿足員工可持續發展的需要，促進員工的心態和諧、人態和諧和生態和諧三大和諧，實現員工、企業和社會的共同、持續發展^⑦。劉俊振等認為，不同于戰略人力資源管理過于強調企業的績效，綠色人力資源管理以建立與企業內外部環境和諧共生的人力資源管理系統為目的，充分考慮員工、企業以及社會等不同利益主體的價值訴求，實現各相關主體的可持續發展^⑧。 本`文@內/容/來/自:中-國^碳-排-放^*交*易^網-tan pai fang. com
通過上述文獻，我們發現，國外學者在探討綠色員工管理時，主要是將其與企業的環境管理緊密聯系在一起。本文認為，綠色作為代表和諧生態顏色，綠色發展理念顯然具有自然生態意義，它意味著各項經濟活動必須在節約資源、保護環境的前提下進行，即經濟發展要保持人與自然的友好、和諧。但是，除了自然生態意義之外，綠色發展理念更應該延伸至社會生態層面。從社會生態角度來看，綠色發展同樣要求人與人之間的社會關系也要友好、和諧，避免個體與個體之間、個體與組織之間的沖突和傷害，從而得以構建一個和諧發展的社會生態。自然生態和社會生態的和諧發展共同構成了綠色發展理念的本質內涵^⑨。因此，本文在探討綠色員工管理概念時不再僅僅局限于組織的環境管理，還包含員工個體以及員工與組織的關系等內容，全面體現綠色發展理念的本質要求。綜上，本文將綠色員工管理定義為一種以人為本的管理理念和管理模式，充分尊重員工的價值實現，為員工提供安全、健康、和諧、富有競爭力的工作環境，使得員工的個人目標與企業戰略目標保持一致，激發員工內在的工作主動性和積極性，實現員工、企業和社會三者的和諧發展。
①Renwick D，Redman T，Maguire S：Green HRM：A Review，Process Model，and Research Agenda，Sheffield：University of Sheffield Management School，2008，pp.16—20.
②Ren S，Tang G Y，Jackson S E.Green Human Resource Management Research in Emergence：A Review and Future Direction，Asian Pacific Journal of Management，2018，35（3），pp.769—803.
③Renwick D W S，Redman T，Maguire S.Green Human Resource Management：a Review and Research Agenda，International Journal of Management Reviews，2013，15（1），pp.1—14.
④唐貴瑤、孫瑋、賈進、陳揚：《綠色人力資源管理研究述評與展望》，《外國經濟與管理》2015年第10期。
⑤劉先濤、石俊：《基于低碳經濟的綠色人力資源管理研究》，《生態經濟》2014年第9期。
⑥陳永進、李茂：《經濟轉型視角下綠色人力資源管理的應用思考》，《領導科學》2018年第26期。 夲呅內傛萊源亍：ф啯碳*排*放^鮫*易-網 τā ńｐāīｆāńɡ.ｃōｍ
⑦魏錦秀、李岫：《綠色人力資源管理：一種新的管理理念》，《甘肅科技縱橫》2006年第2期；李健：《論綠色人力資源管理》，《企業管理》2009年第4期。
⑧劉俊振、張亞君、劉詩悅：《企業綠色人力資源管理：系統框架與戰略生成》，《中國人力資源開發》2014年第19期。
⑨姚裕群、國福麗：《論“綠色經濟”背景下我國勞動綠色化問題》，《第一資源》2010年第2期。
 
（二）綠色員工管理的特征
1.綠色員工管理的核心是以人為本，注重員工的長期可持續發展
員工作為企業最具活力、能力和想象創造力的稀缺資源，是能夠為企業創造巨大價值和效益的驅動因素，員工發揮的作用在很大程度是決定一家企業能否得以生存和持續發展的關鍵。然而，傳統的員工管理僅僅強調組織利益的最大化，將員工視為完成一項工作或任務的“工具”，要求員工適應、執行、服從組織的需要，缺乏對員工能動性、自主性以及長期發展的考慮。綠色員工管理把員工當作企業的主體，充分尊重員工的期望與自我發展，通過為員工創造良好的工作環境，激發其工作的積極性和主動性，幫助或引導員工在特定崗位上創造性地工作，在達到企業目標的同時，實現員工個人的可持續發展^①。管理層可以采取培訓、開發、授權、指導、激勵、引導等手段，給予員工充分的職業成長空間，使他們通過學習、培訓和創新，不斷增加知識、技能和才干，提升自己的能力，超越自我，實現自身工作績效和企業績效的同時提高。具體而言，以人為本的綠色員工管理包括個人和組織兩個層面的內容：個體層面是指對員工身體健康和精神健康的管理，主要體現為保護員工的安全健康、預防職業病、降低工作壓力、平衡工作與家庭的沖突、塑造健康的員工心理等；組織層面是指為員工創造一個充分發揮積極性和主動性的工作環境，包括維持和諧積極的組織氛圍、加大員工培訓力度、關注員工長期發展、幫助員工制定實施職業生涯規劃等。

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2.綠色員工管理的對象以知識型員工、核心員工為主
傳統的工業化生產及城市化進程中，第二產業在創造大量社會財富的同時也吸收了相當數量的人力資源。在高耗能、高投入的經濟發展模式下，企業員工的主體是工業生產領域掌握熟練技術的產業工人。而在綠色發展理念的要求下，綠色經濟、低碳經濟、生態經濟、循環經濟等新業態成為促進經濟增長的主要方式，員工結構也相應發生變化，企業員工管理的對象變成以集中在服務業、新能源和高技術行業為代表的知識創新者^②。企業的競爭優勢將主要取決于這些知識型員工，尤其是核心知識型員工利用自身知識資源所創造的價值。作為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的群體，知識型員工喜歡在一個民主、自由、充滿人情味的環境中工作，并渴望得到他人的理解、關心和尊重，表現出強烈的成就導向和自我導向，更加看重自我情感的滿足、精神激勵、工作家庭關系的平衡以及個人職業生涯的長期發展^③。因此，綠色員工管理需要結合知識型員工的特點，設計科學合理的管理模式來開發、利用和發展知識型員工的創造力與潛能，激發知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和組織歸屬感，增強組織凝聚力，促進企業可持續發展。
①周文斌等：《轉型期中國企業人力資源管理變革問題研究》，北京：中國社會科學出版社，2016年版，第152—169頁。
②劉先濤、石俊：《基于低碳經濟的綠色人力資源管理研究》，《生態經濟》2014年第9期。
③李燕萍、侯烜方：《新生代員工工作價值觀結構及其對工作行為的影響機理》，《經濟管理》2012年第5期。
 
3.綠色員工管理的方式更加趨向于柔性化
綠色發展理念要求人與自然生態環境和社會生態環境要始終保持動態協調發展的狀態，尤其是在當前快速發展變化的社會生態環境下，維持人與整個生態系統的平衡就顯得十分重要。隨著大數據、云計算、人工智能、智能終端等新一代信息技術的出現，員工所擁有的信息、能力、知識變得更加強大，員工個體價值逐漸崛起并開始超越企業界線，引起員工與企業的關系發生變化。過去員工需要依賴企業才可以創造價值，而現在企業需要依賴員工的知識和能力才可以創造價值。員工與企業之間不再是簡單的依附和絕對服從的關系，而是平等與合作的關系。然而，傳統的剛性員工管理方式是以提高生產率為組織目標，基于外部環境相對穩定的前提，依靠等級森嚴的組織結構、嚴格的規章制度以及固化的工作流程對員工進行管理，不僅會抑制員工創造力的發揮，而且還會引發員工與企業之間的矛盾，誘發員工離職、經營動蕩等一系列管理問題，這顯然有悖于綠色發展理念的要求^①。柔性化員工管理則能夠有效順應這一變革趨勢，將企業與員工視為緊密的共享共生的協同關系，在尊重員工個體價值的基礎上給予組織支持，通過激發員工的主動性、創造性和靈活性更好地與企業進行匹配，進而實現企業持續創新發展^②。具體而言，在柔性化員工管理模式下，員工的工作內容、工作設計、團隊成員配置等都是結合員工個人特點、工作目標量身定制的，較少有強加的成分，更加注重員工和組織的共同發展。從管理實踐來看，柔性化管理模式主要體現在柔性組織結構和柔性激勵機制兩個方面。柔性組織結構是通過分工合作、共擔風險，將權力向基層員工下沉，增強員工的主人翁責任感，把企業的意志轉變為個人的自覺行動，以適應高度不確定的外部競爭環境。柔性組織結構的模式主要有虛擬組織、無邊界組織、項目小組、自我管理小組等。柔性激勵機制則從員工的需求出發，以員工的持續成長為重點內容進行激勵，在物質激勵的基礎上更加注重精神激勵，包括制定職業發展規劃、關注工作與生活的平衡等，增強員工的組織歸屬感，實現員工與企業價值觀的匹配。

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三、我國企業員工管理中尚存的“非綠”積弊
新中國成立70年來，尤其是改革開放40年的發展歷程中，我國企業人力資源管理的理念、模式、內容都發生了巨大的變化，在企業中的戰略地位也日益重要，逐步實現了從計劃經濟體制下的勞動人事管理向市場經濟體制下人力資源管理的轉變。然而，由于受到多種內外部因素的影響，我國企業人力資源管理特別是在員工管理方面仍然存在一些問題。為此，本部分將結合綠色員工管理的內涵和特征，對當前我國企業員工管理中尚存的“非綠”積弊進行總結歸納，具體表現在以下幾個方面：
（一）重視短期效益，忽視長期效益
對于員工的使用，通常包含兩個層面的含義：一是合理使用和管理員工的現有技能；二是培訓和開發員工的工作潛能、提升員工應對未來工作需要的勝任力。它們分別代表著企業員工管理的短期效益和長期效益。在當今快速變化的外部經濟環境下，通過向員工提供培訓和開發，充分發揮員工的長期效益，不僅能夠提升員工的滿意度和忠誠度，而且有助于建立優秀的企業文化和形象，形成企業的競爭優勢。美國的相關研究表明，培訓的投資回報率在33%左右，大型制造業企業從培訓中獲得的回報率大約為20%—30%^③。但是，傳統勞動人事管理的理念是將員工視為成本因素，盡可能地節約各項人事管理開支，并且員工培訓開發具有周期長、投入大、風險高、效果較難衡量等特征。因此，很多企業出于自身眼前利益的考慮，往往采取減少培訓開發支出的措施來降低企業經營成本，達到員工利用價值最大化的目的，導致在員工使用上普遍存在重視短期效益、忽視長期效益的問題，即榨干員工在某個時間段的使用價值，降低長期的培訓開發支出。這種“殺雞取卵”式的員工管理模式雖然能夠為企業帶來短期經濟效益，但卻不利于企業人力資源的長期供給和員工的可持續發展^④。在企業管理實踐中，“非綠”積弊具體表現在以下兩個方面： 內.容.來.自：中`國`碳#排*放*交*易^網 t a np ai f an g.com
①李海艦、朱芳芳：《重新定義員工——從員工1.0到員工4.0的演進》，《中國工業經濟》2017年第10期。
②陳春花：《激活個體》，北京：機械工業出版社，2015年版，第56—67頁。
③曹洪華、賀晶晶：《創新培訓模式為基層“成員”》，《全國商情》2013年第10期。
④何小平、吳紹琪、陳六玉：《從“過勞死現象”論企業核心員工可持續發展》，《人才資源開發》2007年第4期。
 
第一，企業給員工設置嚴格的考核標準，包括一定時間內完成的工作量、技術創新成果的數量、內部績效的排名等，并且考核的結果與員工的薪酬、職務升遷密切相關。這種不科學的考核制度雖然在短期可以起到激勵員工的作用，但是長期來看，會使員工處于工作時間過長、腦力勞動強度過大、工作壓力過高的超負荷工作狀態，嚴重損害員工的心理和生理健康，進而給員工的工作績效、工作安全和工作態度帶來不良影響。《中國休閑發展年度報告（2017—2018）》指出，雖然《勞動法》規定“每日工作時間不超過八小時、每周平均工作時間不超過四十四個小時”，但事實上加班情況較為普遍。部分企業盛行“996”工作制，每周工作時間長達72小時。在競爭激烈的互聯網、金融行業等，這種現象表現得更為明顯。根據易觀數據的調查顯示，互聯網從業人員平均每天至少加班四個小時，基礎工作人員的加班時間更長，九成以上的互聯網從業人員一周休息時間少于一天。這種“拼時間”“拼速度”“拼業績”的工作模式，其實是在“拼生命”，當超過了員工的承受極限之后，容易引發過勞猝死的風險，其結果導致近年來職場發生的過勞死案例數量在直線上升，并且呈現年輕化的趨勢。2015年3月，深圳36歲的IT男張某被發現猝死在酒店馬桶上，據悉為趕項目，他常常加班到早上五六點，又接著上班。2016年6月，天涯社區副主編金某在北京地鐵站臺上突發腦溢血不幸去世。據同事反映，他這幾年常常加班熬夜，表面看似強壯，實際已積勞成疾。2018年5月，網信證券上海投資銀行部的陳某在公司加班期間猝然離世，年僅45歲。速途研究院發布的數據顯示，IT行業出現過勞死的平均年齡最低，只有37.9歲^①。此外，一些高科技企業為了趕在競爭對手之前推出更多的創新產品，常常規定員工需要在特定時間內取得相應技術創新成果。由于高科技企業的員工工作具有創新性特點，并不是簡單的機械勞動，工作上的創新與突破往往需要花費大量的時間去鉆研學習，這種在短期內給員工設置目標的管理模式無疑破壞了科技研發活動的客觀規律，不僅會降低企業技術創新成果的質量，而且容易導致員工創造力的枯竭，影響員工的長期發展。 本`文-內.容.來.自：中`國^碳`排*放*交^易^網 ta np ai fan g.com
第二，員工的培訓開發是企業獲取長期效益的重要來源，然而目前我國企業在員工培訓投入和培訓模式設計兩方面仍然存在很多問題。一是我國企業目前的員工培訓投入嚴重不足，不僅不能為員工提供發展機會以達到激勵和留住員工的目的，而且連為適應市場發展和產業升級調整所必需的基本的員工業務培訓也很難滿足。一般而言，員工培訓的投入應該占工資總額的5%左右，但是我國大部分企業的這一比例不足1.5%，尚未達到2009年8月發布的《職業技能培訓和鑒定條例（征求意見稿）》規定的1.5%—2.5%。這一現象在國有企業表現得更為明顯，根據對部分國有企業抽樣調查的結果顯示，僅有5%的國有企業每年會增加對員工培訓的投資，30%的國有企業每年只是象征性地撥付一點培訓經費<sup>②</sup>。二是盡管許多企業意識到培訓很重要，并且也投入了大量的經費用于培訓，但是由于對培訓內容、培訓形式、培訓方法以及培訓機構等方面缺乏系統性的規劃和設計，使得一些培訓流于形式，成為每年的固定動作，培訓并沒有取得預期效果。 本*文@內-容-來-自；中_國_碳^排-放*交-易^網 t an pa i fa ng . c om
①《數據顯示IT業位居高危行業第二：從業者頻頻猝死》，http://www.sootoo.com/content/560300.shtml。
②周文斌等：《轉型期中國企業人力資源管理變革問題研究》，北京：中國社會科學出版社，2016年版，第128頁。
 
（二）重視組織目標，忽視員工個體目標
員工作為企業最為寶貴的財富，是能夠給企業帶來巨大價值的獨特資源。員工作用發揮得好壞，在某種程度上是決定一家企業能否獲得持續競爭優勢的關鍵性因素。這在客觀上要求企業的員工管理要真正落實綠色發展“以人為本”的理念，將組織的戰略發展目標內化到員工個人的職業發展路徑中，充分調動和發揮員工的積極性和創造性，提升員工的工作滿意度和組織忠誠度，實現員工個人目標與組織戰略目標的和諧統一。然而，由于受到傳統勞動人事管理以“事”為核心的指導思想的影響，企業往往強調組織利益至上，將員工視為組織運行過程中的投入要素，著重關注其對于組織目標的貢獻價值，忽略了員工作為最具能動性和創造性的生產要素，其自身目標的實現問題。從具體實踐來看，我國企業對員工的職業生涯管理尚屬于起步探索階段，取得的效果相對有限，具體表現為：一是在實施職業生涯管理時，更多是從組織的角度出發，其目的在于引導員工為組織努力工作，較少考慮員工個人的發展需求；二是組織的職業開發手段較為落后，與國外企業采用工作匹配系統、評價中心等先進的職業開發手段相比，我國企業主要以績效評價、咨詢、職業指導等技術含量相對較低的方法為主，對員工個體特征的了解和把握程度較弱，制約了組織對員工職業發展的支持。
大量的實踐表明，一旦企業對員工缺少個人目標的管理，極易誘致員工達不到所期望的心理契約，不僅容易造成員工過早地遭遇職業瓶頸，而且很有可能會加劇員工離職或消極怠工的傾向，增加企業的人力資源重置成本，導致企業的正常生產運營受到嚴重影響。尤其是在當前知識型員工和新生代員工成為企業員工主體的背景下，這種員工管理模式所帶來的負面效應會更加顯著。這主要是因為，隨著數字經濟時代的到來，員工的職業生涯面臨越來越多的不確定性和挑戰，他們更渴望組織能通過有效的職業管理，包括職業發展路徑的規劃、職業能力的獲得等，提供有利于自身職業發展的平臺，進而逐漸積累職業經歷，從此來提升職場競爭力，實現職業成功，而不僅僅是為了獲取高額薪酬。
（三）重視經濟效應，忽視社會效應
從社會角度來看，員工不僅能夠為企業創造經濟價值，同樣兼具社會屬性。對于組織內的員工而言，工作和家庭是其人生的兩大支撐點，而家庭是生活的基點、精神歸宿的核心、工作的原始動力。和諧的工作—家庭關系能夠形成相互促進的正向溢出效應，激發員工內在的主動性和積極性，實現組織績效的提升。然而，從我國企業人力資源管理實踐來看，其潛在的假設前提是中國員工沒有家庭責任等社會屬性，組織唯一需要考慮的是如何更好地激勵員工將所有時間投入到工作中。這種員工管理方式實質上是將企業與員工看作是一種經濟上的利益交換關系，僅僅強調員工為企業創造更多的利潤，以實現經濟效應的最大化，而完全忽視員工的社會效應。隨著勞動力市場結構和工作價值觀的改變，來自工作和家庭兩個領域的角色壓力越來越大，兩者之間的沖突越來越明顯。2012年，前程無憂網進行了相關調查，結果顯示，半數的被調查者認為自己很難做到有效平衡工作與家庭的關系，并且這種失衡狀況會隨著職位的提升愈加明顯<sup>①</sup>。造成這一現象的一個重要原因在于，隨著市場競爭的加劇，企業正在經歷著巨大的變化，對客戶服務的關注以及科技的發展加深了人與人之間的連接，員工可以隨時隨地開展工作，例如員工可以在下班時間查閱電子郵件、進行工作交流等，工作需求的增加使得工作與家庭的邊界逐漸模糊，員工已經難以在工作和家庭生活之間劃出明確的物理和心理邊界<sup>②</sup>。對于大多數員工而言，工作和家庭是花費時間和精力最多的兩個領域，投入工作的時間越多，意味著員工承擔家庭角色的時間越少。尤其是當前我國學齡前教育和老年人長期護理體系尚不健全，很多員工需要照顧老人和兒童，在資源有限的情況下，導致來自工作和家庭的期望和要求無法同時滿足，進而引發工作—家庭沖突。 本%文$內-容-來-自；中_國_碳|排 放_交-易^網^t an pa i fang . c om
①高中華、趙晨：《工作家庭兩不誤為何這么難？——基于工作家庭邊界理論的探討》，《心理學報》2014年第4期。
②宋一曉：《工作特征與工作—家庭沖突對員工幸福感的影響研究》，華南理工大學博士論文，2017年。
 
工作—家庭沖突作為潛在的壓力來源，將會在組織層面和個人層面產生一系列不良影響。從組織層面來看，工作—家庭沖突會直接影響員工對工作的滿意度，降低員工對工作的投入程度，加劇員工的工作倦怠，最終導致員工離職意愿增強。對于個體而言，工作—家庭沖突可能會對員工的生理健康和心理健康產生損害，降低個體的主觀幸福感，并進一步延伸至個人家庭層面，影響婚姻的質量和穩定性。
四、實現綠色員工管理的基本途徑 夲呅內傛萊源亍：ф啯碳*排*放^鮫*易-網 τā ńｐāīｆāńɡ.ｃōｍ
（一）自覺遵守相關法律法規，規范企業員工管理
自覺遵守《勞動合同法》等相關法律法規是實現綠色員工管理的重要前提條件。作為協調企業與員工關系的法律法規，《勞動合同法》《勞動法》等要求企業只有真正貫徹落實“以人為本”的人力資源管理理念，將員工的利益放在首位，構建員工與企業和諧雙贏的勞動關系，才能夠在市場競爭中保持持續競爭優勢。具體而言，企業可以按照相關法律法規的要求，從以下三個方面入手規范企業員工管理：第一，嚴格遵守《勞動法》中對于員工“每日工作時間不超過八小時、每周平均工作時間不超過四十四個小時”的規定。即使企業因特殊原因需要延長工作時間，也應在保障員工身體健康的前提下進行，并且延長工作時間每日不超過3小時，且每月不超過36小時。第二，根據《勞動合同法》的規定，必須改變勞動合同短期化的規定。企業應培養勞動合同長期化的理念，可以通過合理規劃員工職業生涯等方式，提升員工的職業滿意度和組織忠誠度，進而大大提高員工的職業安全感。第三，適應《勞動合同法》對員工離職約束力的弱化，企業應該以柔性人力資源管理理念留住員工，改變傳統以合同留人的做法。具體措施包括：為員工提供富有挑戰性的工作，拓寬職業發展通道，滿足自我實現需求；增強員工對企業文化的認同感，培養員工的成就感和責任感，逐步將員工個人發展嵌入到企業的戰略目標中；采用彈性工作時間和工作地點，激發員工的積極性和創造性；針對員工的個人特點設計富有競爭力的薪酬，保持對員工的長期激勵性。 本+文`內/容/來/自:中-國-碳-排-放-網-tan pai fang . com
（二）堅持以人為本理念，構建科學合理的績效考核機制
長期以來，企業為了追求財務業績的提升，會通過設置各種量化評價體系對員工進行績效考核，大量的考核指標、內部排名在無形之中給員工施加了巨大的壓力。誠然，適當的競爭壓力對于員工能力的保持、提升和潛力的挖掘是必要的，但是過于頻繁、過于激烈的競爭不僅使激勵效果大打折扣，而且容易導致員工產生情緒焦慮、缺乏職業安全感、過度勞累、身心健康受損等一系列不良后果。因此，企業應當堅持以人為本的理念，以促進員工的可持續發展為目標，從傳統的評估型績效考核向發展型績效考核轉變，適當減少以財務績效為標準的硬指標，相應增加一些反映員工職業素質和職業能力的軟指標，為員工的職業發展創造一個良性的競爭環境。這種良性競爭環境體現的是員工在職業成長過程中自身對職業的認可與投入，是一種綠色的、可持續發展的理念。對于高技術企業的員工而言，由于技術研發類型的工作通常需要經歷較長的時間才能取得創新成果，以短期內量化指標的方式進行考核不僅難以保證創新成果的質量，而且容易引起員工創造力枯竭、工作效率降低，不利于員工的長期知識積累，甚至會給企業的人力資本帶來不可逆的損害。因此，高技術企業應該遵從科技研發活動的內在規律，淡化量化指標的考核制度，根據員工的研究領域、研究層次等特征分別設置不同的考核指標，盡可能地為員工營造獨立、自由的組織環境，幫助其在整個職業生涯過程中獲得持續成長^①。 本/文-內/容/來/自:中-國-碳-排-放-網-tan pai fang . com
①劉貝妮：《我國高校教師過度勞動問題研究》，首都經濟貿易大學博士論文，2018年。
 
（三）加強培訓開發與職業生涯管理，促進員工個人與組織價值的雙向提升
培訓是指組織向員工提供工作所必需的知識和技能的過程，開發則是指組織依據員工需求與組織發展要求，對員工的潛能開發與職業發展進行系統設計與規劃的過程。企業為了實現員工個人價值與組織價值的雙向提升，需要注重員工利用和開發的同步管理，堅持對員工的知識、技能和職業能力進行持續投資，滿足其終身職業發展的需要。在這個過程中，企業應該樹立員工可持續發展的理念，以員工的潛能和職業能力開發為核心，從個人和組織兩個層面來有效開展員工的培訓開發活動：一是根據企業的戰略發展需求以及可利用的組織資源為內部員工提供相關培訓，保證其在相應崗位上充分創造價值；二是針對不同員工的特征分別制定個性化的培訓開發計劃，提升員工的職業素質和能力，使他們能夠更好地適應未來市場環境的變化。
除了側重與工作技能相關的培訓和開發外，企業還應該重點考慮員工的職業生涯規劃，將組織的發展目標內化到員工的職業路徑發展中，使個人的能力得到持續增強和最大發揮的同時，為企業創造出最大的效益。雖然隨著流動性增強、職業生涯模糊、員工與組織的心理契約類型向短期交易型轉變等主客觀因素的變化，員工職業生涯的自我管理變得越來越重要，但是組織在職業發展規劃和積累員工終身就業能力等方面仍然發揮著不可替代的作用。具體體現在以下兩個環節：一是在進入職業的初期，企業應該結合員工的人格特征、工作能力、人崗匹配程度等來幫助員工盡快形成精確和穩固的職業錨，減少員工自身試錯的時間，并根據不同的職業錨類型對員工進行分類管理；二是企業應該建立順暢的職業生涯發展通道和上升路徑，幫助員工實現職業生涯目標，具體包括技術性人員職業發展的橫向通道、管理人員職業發展的縱向通道以及滿足各種職業類型的雙階梯職業發展通道^①。企業只有為員工提供滿足職業成長期待的組織資源，才能讓員工能動地去開發工作潛能，實現個人目標與組織目標的統一。 內.容.來.自：中`國`碳#排*放*交*易^網 t a np ai f an g.com
①周文斌、張燁、夏夢:《中國企業知識型員工職業生涯的自我管理》，《管理評論》2011年第7期。
 
（四）平衡員工工作—家庭關系，提升員工的幸福感
員工的幸福感來自于不同的維度，其中較重要的維度是員工扮演的社會角色，即工作與家庭的平衡是員工幸福感的關鍵影響因素。作為占用員工時間和精力最多的兩個領域，工作與家庭之間往往存在著競爭和沖突的關系。如果組織無法幫助員工平衡工作和家庭的關系，不僅會影響員工的積極性和主動性，而且也不利于組織績效的提升。因此，企業不僅需要關注工作本身，而且也要為員工的家庭生活角色提供一定的支持，以應對因員工工作和家庭生活領域相互滲透、彼此影響而形成的沖突。結合我國企業員工管理的需求，企業可以從彈性策略和支持計劃兩個方面來緩解這一沖突。彈性策略是指組織為平衡員工工作與家庭的關系而采取的一種增加員工工作自主性和靈活性的激勵性政策，包括彈性工作時間、彈性工作操作和彈性邊界。彈性工作制是指在員工有能力勝任工作過程的前提下，組織只規定工作目標和整體框架，具體工作時間和工作操作由員工自行設置，這一方面減弱了家庭對工作造成的不利影響，同時也能夠增強員工的自我認同感和對組織的忠誠度。彈性邊界是假設員工的工作和家庭是一個整體，兩者可以相互滲透，在工作和家庭邊界模糊的背景下，員工可以根據當前任務的重要性來決定完成工作還是家庭事務。支持計劃則是指組織為了幫助員工克服工作—家庭沖突帶來的壓力，順利完成家庭生活職責而采取的一系列措施，主要包括信息提供計劃、托管福利計劃和培訓咨詢服務計劃。其中，信息提供計劃是組織為員工提供的關于家庭需求的社會信息，旨在降低工作家庭角色信息模糊對員工的消極影響。托管福利計劃是企業為減少家庭生活負擔對工作的影響，協助員工照料老人和兒童，為員工提供兒童撫養補貼以及實施贍養老人福利計劃。培訓咨詢服務計劃則是企業為員工正確處理工作和家庭關系實施的培訓咨詢服務，包括心理健康指導、壓力管理服務等，其目的主要在于改變員工觀念，提高處理沖突的能力。通過采取彈性策略和支持計劃兩類措施，可以幫助員工有效應對家庭生活職責對工作帶來的不利影響，正確處理好兩者之間的關系，讓員工工作得更幸福和更有安全感，進而使組織得到更健康的長遠發展。 本+文`內.容.來.自：中`國`碳`排*放*交*易^網 t a np ai fan g.com
五、結語
隨著綠色發展理念的提出，企業員工管理的外部環境發生了變化，而綠色員工管理則有效順應了這一發展趨勢。與追求企業高績效視角下的戰略人力資源管理理論不同，綠色員工管理強調以人為本，注重員工的可持續發展，將員工個體目標與企業目標統一起來，形成員工、企業、社會三方協同、和諧發展的關系。在實踐過程中，綠色員工管理通過將人本、和諧、可持續發展的理念引入到員工管理的各個環節中，致力于改善企業管理活動中存在的各種“非綠色”現象，為企業實現經濟效益、社會效益和生態效益創造良好的環境，并且能夠推動企業的轉型升級，最終促進整個社會經濟的綠色、和諧、低碳發展。當然，由于目前綠色員工管理這一領域尚處于起步階段，在理論和實踐方面還有很多可探索的空間有待進一步研究。

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