日前,由中國化學與物理電源行業協會儲能應用分會主辦的第九屆中國國際儲能大會在浙江省杭州市洲際酒店召開。在4月26日上午的“能源互聯網與多能互補“專場,杭州數元信息科技有限公司副總經理俞慶在會上分享了主題報告《泛在電力物聯網及其在綜合能源服務領域的落地》,以下為演講實錄:

 

俞慶:我今天主要講就是這三個關鍵詞,第一個泛在,第二個綜合能源還有怎么落地,怎么形成可行商業模型的問題,我們跟自己合作伙伴在這個市場上面探索一些時間和經驗教訓的分享,大家也都非常關注,國網公司把泛在電力物聯網作為戰略轉型的方向提出來有這四方面的原因,能源技術的發展,就是對電網本身的技術的條件,帶來一些新的影響。最后就是客戶的需求也在不斷的發生變化。

 

我這里簡單的給大家分享一下這樣的背景,整個電網的系統正在發生一個潛移默化的變化,原來就是重輸、次配、輕用,拉么我們整個電網是一個倒三角形,就是主網做的非常強,然后就是配網,對于用電端關注的不是特別多,這是我們一個現狀。特別隨著分布式的儲能技術,分布式的能源,在末端用電側還有微電網這一側它的靈活性不斷加強。所以說未來的我認為電網整個架構會是這樣的又是一個正三角形,也就是說當我在末端有儲能的時候,不需要給我提高那么高的可靠性,未來會逐漸的變成這樣的正三角形。另外一方面當末端足夠完全的時候,這個就是原來所沒有的一種交易的形態。

 

另一方面我認為電網企業還有整個能源行業的三觀正在發生一些潛移默化變化,其實大家關注那個國網公司報告里面很多次提到了,要更加的有互聯網精神,什么叫做互聯網精神,其實背后的經濟邏輯發生一些變化,工業時代的能源思維就是邊際成本遞減,網絡規模生產規模越大,這個企業就越有競爭力。因為我要擴大生產規模,需要重資產的規模化的投資。折舊成本是我的比較重要的生產成本。所以說現在整個能源行業都是投資拉動型的發展模式,但是未來得話,從經濟學邏輯上面來講,更多是網絡經濟還有復雜經濟學,不是古典經濟學,就是邊際收益遞增的原則,我的使用者越多,收益也就越高。達到這種網絡化規模化的這種生產,實際上需要構建這樣的生態化的平臺。

 

另外一方面互聯網思維的背后就是數據資產的建設和運營有一個非常重要的特點就是零折舊,數據使用的越多你們的這個數據本身的價值也就越大,所以未來得話,增長的模式是什么呢?是價值驅動性,如何讓網絡產生更大的價值,背后兩種世界觀在發生變化,在發生交鋒。電網企業來講的話,是三種轉型戰略定位的轉型,要向能源服務轉型,是一個第三產業,前面兩個是第一產業還有第二產業,還有從市場定位上面講,向能源互聯網的生態平臺去轉型。當然我們電網企業有很好的一些想法,比如是要適應這個能源發展趨勢,不僅要做管道還要提供更多的內容服務等等,構建新的產業生態,作為戰略規劃的設想,但是就當下而言,我也發現就是包括五大集團也好,還是電網企業也好,其實存在一些問題,比如說電網企業對真正意義上的客戶的需求不了解的。這些問題就是電網企業很多的朋友沒有想的特別明白,還有文化和體制的束縛這個很明顯的。

 

電網企業它的競爭力是相對比較匱乏的,所以帶來的問題就是說一談綜合能源服務,一談能源互聯網,想到的都是能源項目,以基建項目占主體的。我這里實際上對電網公司開發的做了一個分析,項目比較多不詳細展開,分享一下我得到的一些結論。有三個最主要的結論,在核心的競爭力這個方面,電網企業傳統的優勢在電方面很難發揮,客戶他想要的其實更多是一個綜合的能源服務,但是在一個工業企業里面,平均的電能的這個成本占它總的能源成本是三分之一到四分之一左右。另外一方面在其他的能源形態方面,缺乏很明顯的優勢。其實這是一方面。

 

第二方面就是客戶的理解而言,電網公司對于客戶的理解并不是特別夠,另外一方面客戶對于電網公司的一些我要給你做一些表后的服務,給你裝一些泛在設備,客戶天然的具有一種抗拒的心理,不僅僅對于電網公司還有我們政府現在做的一些比如說現在還在推的需求側的響應,政府在推的能耗在線的這種監測平臺等等,真的到了這些民營企業的時候,其實非常抗拒,跟它的生產機密相關的。有它自己優勢,客戶流量,客戶資源最后得到的結論就是電網企業退后一步,不是說所有事情都是電網企業沖在前面去做的。像淘寶他自己不是直接賣衣服的,但是所有賣衣服的企業在淘寶上面有一個小的生態平臺。這是我個人理解的為什么要提泛在這樣的共享開放的原因。

 

第二個方面的原因更多對泛在的戰略做一些解讀,這是電網最抽象結構圖,我認為國網公司提的三型聯網在輸電還有配電環節做一個智能電網,在用電環節也在提就是做綜合能源服務,就是技術而言,泛在電力物聯網對這兩項業務的技術支撐,實際上現在看到很多行業的解讀,在技術上面泛在怎么做,但是大家應該去思考一下,電網公司怎么把這樣一項作為它的企業戰略,不僅僅是一個技術戰略來進行推進。有更深刻的這些非技術的一些背景在,那這個是我對它的理解之一,就是什么呢泛在物聯網就是構建三維的生態平臺的一個可能性。第一個維度就是這個把它叫做精準服務,因為現在發現客戶或者用戶對于綜合能源服務都是個性化的需求,要用精準的方式去滿足它,比如說精準的能源交易這些都是精準服務的維度,這是第一個維度。

 

第二個維度就是協同,電網公司它自己內部有專業協同,未來構建的商業平臺以后都要進行協同,協同深度上面來講,一個就是專業協同還有平臺的協同,還有生態級別協同協同維度不一樣的。還有從數據的維度電網公司希望未來構建一個數據智能化還有數據驅動的這樣一個綜合服務的業態。那我認為泛在實際上就是在數據這個維度上面,平面的商業模式變成三維的立立體的商業模式。

 

用這樣的三維的商業模式回過頭來看有什么樣的業務可以做,舉了其中一個點,基于精準交易,這三個維度聚焦起來,未來基于現貨條件下的管理等等,都可以找到自己定位,有的做一個點,有的做一個面,有的做一個線,就是做起來生態的體。另外一方面我認為泛在作為一個平臺是支撐國網公司未來對智能型的生態組織的手段,我認為國網公司同時在做兩個方面的組織的變革還有轉型,第一個組織變革就是內部組織變革,現在很多的大型企業都是采用的職能型的組織方式,比如說國網公司有生產有營銷有調度等等,每個部門垂直管理和垂直領導的。但是現在大家看到的國網公司提的是中臺戰略,未來中后臺是構建非常強,數據一體的,前端可以做非常的靈活。

 

所以未來國網公司的內部的組織管理我認為就是這個中臺的,未來在業務上面基于數據智能的網絡化的協同的生態。比如說最前端的客戶,還有可以把客戶連接上來就是提供服務,提供的這樣的平臺,或者泛在物聯的這樣的一個平臺。所以我認為新的業態,構建一個平臺,這個平臺的生態是什么,這些用能的設備還有單位,通過相應的一些機構,節能公司也好,把這些為用戶提供用戶的生態合作伙伴拉到這個平臺上面來,國網公司未來會構建綜合能源服務的平臺,泛在物聯是這個服務平臺里面非常重要的組成部分,未來就是S2B2C的平臺化的戰略,我個人對國網公司未來戰略的理解。

 

這個就是我們從技術戰略上面如何理解國網公司的這個泛在的這樣的業務的布局,最下面這一層就是能源的數據元,有一些是通過泛在的設備去采集的,有一些通過這個數據的獲取還有交換過來的。各類數據元,再上面一層就是在通信和物聯這個層面上面,比如說有云平臺有這個國網公司物聯網平臺,還有一些就是物聯的通信的解決方案,再往上國網公司現在正在構建的兩個中臺,一個業務中臺一個數據中臺。再往上就是各類的合作伙伴,所以是一個自下而上推進的建設的過程。

 

第三點給大家簡單分享一下,泛在和綜合能源怎么結合,怎么落地,或者當下有什么業務可以做的,電網公司做泛在或者綜合能源服務,是兩種不同的邏輯,這兩個邏輯其實在監管的這個文件里面昨天大家也看到了,這個定價的新的政策文件,對外業務就是市場化競爭的業務,未來不能被列入管制成本的,兩種不同的業務是兩種不同的邏輯。對內業務是自然壟斷環節的業務,由管理價值驅動的業務的建設。說白了搞項目,搞建設是一個投資拉動還有建設驅動型的建設。大量的是泛在相關的一些項目的建設,這是對內業務的,但是對外業務是什么呢?就是它面臨的市場的競爭的環境,對外業務可以買單,應該最終業務為你買單要做線上線下一體化的服務解決方案,在這個業務里面,過于強調項目還有技術不是特別合適的。

 

另外一方面大家都有自己的理解,歸結起來兩種不同的能源服務,交流下來,就是你有什么項目,你有什么園區可以做,要不要搞一個微網,都是我要做綜合能源系統,不僅僅是,所以它的定義是什么,我把這個需要的地方提供合適的能源,就是這些能源的項目。右邊的這個就是狹義的綜合能源服務,把能源當成一種服務來提供,軟服務。所以我覺得大家不要偏頗,而且事實上更多的發現更有生命力的能源服務,是項目和服務一起來做的。當我們在談能源服務的時候,再細化一點,三種不同模式的綜合能源服務,最左邊的這一列就是前面講的綜合能源系統是項目和投資驅動型的綜合能源服務。中間有服務企業在開始做的,就是你客戶需要什么樣的業務,能源托管等等,就是一些軟性的服務。當我們做這些軟性服務的時候,建設一些泛在的數據工程,積累到一定數據之后,可以做最右邊的服務。我真正意義上從數據挖掘出后續服務的價值,這三種服務的形態其實不太一樣的。

 

就是綜合能源服務而言有三個最主要的入口,第一個就是交易入口,未來拼的是交易的能力為客戶提供最優購電服務;第二個就是純服務的入口切入的,有一些能源服務公司正在做的,做線上線下O2O的服務的運營,未來就是拼的服務管理能力;第三個就是從資產入口,更多的大家關注配網。但是我們現在發現不管從哪個入口進來的,到了用電末端的時候,離開了服務很多的項目很難落地。就是收益率不夠,現在配電的價格很多地方只有2分3分,收不到特別多的錢,就算可以保證收益率,就是6到8個點,對于很多的民營企業來講,很多融資成本就是6到8個點,有一些合作方提出來不僅要做配網的原因,還有做后端的服務,來拉高投資收益率,這個是從資產的這個入口講的。

 

我認為未來絕大部分的售電公司更多售電服務而不是一個批發再交易這樣的業務形態,最終我們大家都是要走向這個能源服務的,不斷挖掘客戶價值,深入客戶內部的能源管理,通過迭代完成交付還有數字化的工作。我把整個泛在電力物聯網分為三個階段,這三個階段在對內業務還有對外業務上面,其實它的技術形態業務形態都是不太一樣的,這個表只是給大家做一個參考。通過總結這個表我發現一個特點,就是什么呢?電網側也就是對內業務的綜合能源服務,電網企業已經處于一個比較高的這樣一個階段的,基本上在信息互動的高級階段和網絡智能的初級階段,大家可以看一下做業務一體化,做一些大數據的分析,人工智能的分析,到了比較高的階段。這也就意味著電網公司在電網側跨越了泛在物聯,這個數字化成本已經初步完成了數字化和泛在化的工作,現在我認為泛在在電網側更多是補強。但是在用電側在我們的園區和園區以下的這個末端的話,數字化還是一個最基礎的需求,如何在末端來實現這個數字化,這個我認為光靠投資是不夠的。第一個我們自己也評估過,未來比如說我們國家規模以上的300萬到500萬家,把我們泛在的重點是工商業企業的話,有超過一千萬家的企業來做這個泛在,要來做數字化,一千萬家企業什么樣的規模我認為這是一個千億級別的規模,不一定投得起這樣的錢。

 

所以未來在用電側如何跨越這個數字化壁壘,結合線下的服務,結合線上的數字化工作來做這個業務。售電業務而言,當下可能要做負荷的統計還有分析,做一些計量。到了現貨的初級階段做的專業的負荷管理,這個時候需要做二三級其他的泛在的技術,真正到了現貨市場充分的量價放開以后要做負荷控制,所以在不同的階段,做什么樣的數字化的方案需要什么成本,產生什么價值,如何去閉環,這些問題才是真正需要去思考的。所以這是我提的方案,要做的不斷的循環迭代,第一個就是業務數據化,有一個業務需求,有一個服務的需求,管理的需求,我需要通過這個業務當中去積累一部分的數據,要做數據業務化。從這個數據里面更多挖掘出后續服務的機會,通過這種不斷的迭代的往前推進,可以把泛在落地。泛在物聯最多是三個比較常見的,這些就是要做泛在首先去思考的。

 

如果你沒有服務無法實現這個泛在的,是一個客戶價值不斷閉環不斷迭代的過程有這幾個特點,第一個就是服務平臺還有數據是三位一體的關系,第二個不斷的從業務數據化到數據業務化的分析,如果你沒有線下的服務的團隊,你是很難完成這個價值的閉環的。所以最后一個是什么呢?所有的服務解決方案都是定制化的,沒有統一模板可以去推。所以這個是我們總結出來一個分階段來實現的這樣一個方案,當然這個階段只是一個比較大的階段第一個階段就是叫做數字化加運營服務,它是可以獲取客戶的信任賺取的運營收入,提升用電用能的可靠性。在這個過程當中可以積累數據,當積累到足夠的數據以后,可以去做深度滿足客戶的服務的需求,又可以積累一部分的數據,到了現貨市場充分放開以后,可以提升我們客戶服務長期的黏性,這個是我們積累的大數據。

 

那最后的跟大家分享一個案例,泛在也好,這個戰略是生長出來的不是規劃出來,這是左邊的參與的一個咨詢項目,世界五百強的能源國企做很多業務,做電力金融,做增量配網,包裝成一個故事。寫的一堆文檔,最后發現沒有辦法落地,遇到方方面面的各種各樣的問題,變成一滴雞毛,配王無法盈利也無法投資。成立了一家運維服務公司,自己可以來養活自己的,突然發現做了運維服務以后可以發現客戶非常多樣化的后端服務需求,有的時候的做場內的能耗計量還有做這個用電安全管理,有各種各樣的后端服務機會,越做越有信心的。右邊這個圖告訴大家很多的路徑是在落地過程當中摸索出來的,商業模式總結出來的。我的匯報就到這里,謝謝大家!

 

(本文根據演講錄音整理,未經演講人本人審核)